外贸企业如何转型以应对激烈的竞争环境
F-DIESEL工程机械动力部件 2013/2/19 14:46:14
■文/李魏东（上海亚域动力工程有限公司）
上海亚域动力工程有限公司是一家专业从事柴油机配件进口的外贸企业，成立于1999年，经过12年的发展，已与三十多家工厂建立了良好的合作关系，产品出口地为中东、欧洲、非洲；主要产品为缸盖、曲轴、凸轮轴、连杠、衬套、活塞等。目前，公司已在国际主机及售后市场拥有80多个经销商及10个战略性合作伙伴。
面对激烈的竞争环境，经过多年的历练和发展，亚域动力逐步走向成熟。在这过程中，我们企业实行了三大转型即单一售后向主机与售后结合转型，由单一贸易向技工贸一体化转型，由大而全向专和精转型。具体实施策略：调整了发动机零部件一些业务结构，逐步向主机倾斜；组建成立了上海联柴，整合了国内一些优秀供应商，搭建起面向国际主机市场平台，对一些有潜力的生产企业进行了参股、控股；通过合资的实体工厂逐步开拓国内市场；给合资企业引入新项目和新产品，提升制造、工艺水平和企业的竞争能力；加大国际主机市场开发步伐；开展关键零部件进口业务；成立以研发和技术服务为主的公司；建立全面质量管理体系；团队本地化开发市场和提供服务；加大品牌建设的力度，打造属于自己的渠道。
其中，在加大国际主机市场开发上，我们并没有因此放慢开发主机市场的步伐，相反，我们投入的力度更大了。目前我们的主机客户已经由原来的3家增加到了5家，产品范围涵盖了高压油泵、增压器、机油冷却器、缸体、缸盖、曲轴、气门、挺柱等。相信随着主机客户群体的扩大，我们抗风险的能力会越来越强，有能力在“失之东隅”的情况下“收之桑榆”。在通过合资的实体工厂逐步开拓国内市场上：我们考虑到国内售后市场无序竞争和货款结算状况较差，目前还只是做一些代工和贴牌的业务，以规避风险。在参股、控股有潜力的生产企业上：我们采取了固化客户和供应商资源的措施。我们七年前已经迈出了第一步，七年来已先后控股和参股了4家企业，而且今后还会继续下去。
我们的外贸企业应做到以下几点：一是将“外势”转化为“实地”。围棋中“布局抢外势，定型抢实地”，否则什么都捞不到。国际贸易经营中，要捞实地、取外势。在竞争激烈的市场中，进行品牌打造和市场拓展工作，不但经营成本偏高，拓展速度不好把握，而且很可能会遭遇到很多潜在问题。对诸多合作企业采取垂直连锁模式与战略合作的方式介入市场，双方很容易借互补之势取得实际利益。二是打造“铁打的营盘”。外贸企业有一个通病，就是业务人员的流失很严重，有的企业因为一个业务骨干带走了其主要客户资源而面临生存危机。我这里不想谈外贸企业如何留住人才的问题，每个企业都有自己的方式和策略。这里只想探讨一下如何尽可能降低业务骨干离职所带来的潜在风险，其核心就是打造一个谁也带不走的平台：用品牌战略留住客户资源；用合资合作锁定供应商资源；用强大的后台支撑（信息系统、质量控制、服务）弱化个人在企业里所起的作用。三是专一才能实现“飞轮效应”。企业的发展需要积累和坚持，就像推动轮子旋转一样，虽然开始的时候比较慢，但是只要努力朝着一个方向推，轮子会不断地积累能量，并最终快速旋转起来。不同的企业实现专一的方式不同，有的是只干一种产品，但要把它做到极致。我们的专一在于所开展的业务和所投资的实体始终都是围绕着发动机零部件这个大的行业，而且是优势互补、相互促进的，就像推动轮子旋转一样，始终朝着一个方向用力，从而使企业实现快速发展。四是宁可“短小精悍”，不要“贪大求全”。我们接触过的一家德国做增压器平衡机的私营企业，只有50来号人，老板一上班就换上工服到车间跟技术工人打成一片，这样一个看似不起眼的企业却是博世马勒增压器公司平衡机的最大供应商。这样的企业在德国不胜枚举。 (摘自《商用车与零部件》2013年第1期)
